“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”这是联想集团总裁柳传志的至理名言。在竞争激烈的当下，人才同样是橱柜企业的生存之本。东莞柯拉尼董事长陶晓松说：“企业之间真正的竞争是人才战略系统的竞争”。

唯有运筹帷幄，方能决胜千里。

当前橱柜行业品牌化浪潮正在涌起，橱柜企业若要在日趋激烈的品牌竞争中胜出，首先要打造一支能征善战的精英团队。意识决定未来，企业领导者具有明确的人才战略意识，才能从企业发展的长远来全面布局。

柯拉尼把人才视为企业战略发展的重中之重。董事长陶晓松从企业品牌建立之初就树立起人才战略意识，从品牌长远发展的高度来制定完善的人才计划，在选人、用人、育人和留人四方面全面构筑人才体系，打造精英团队。

当前橱柜行业人才匮乏，为了走出人才困境，有很多企业是盲目地高薪引进人才。对此，陶晓松不以为然，他坚持认为“选择大于努力”。柯拉尼采取高于企业发展现状的人才配置机制，强调合适的人才才是最好的。在这种科学的用人观的指导下，柯拉尼的整个高管团队逐渐成型，渠道总监、市场总监、产品总监、运营总监、工程总监和外贸总监等部门的高管不仅能很好地各司其职，更重要的是他们之间能做到合作融洽。

慧眼识珠 知人善任

企业创建初期面临的最大困难是如何选人。企业家要善于发现人才，因为“选对比选择更

重要。”陶晓松有两个基本的选人标准，首先，评估个人的德行操守和专业能力。这主要从两方面来考察，一是看人选的职业经历、所做的案例、既往的成绩，在可能的情况下，从人选原来的同事、上司处进行了解，从而整体评估人选的综合能力；二是在人选充分了解企业的情况下，让他做出具体的工作计划，进而评估他的专业能力。通过这两方面的考察，可准确评估人选的德行操守和专业能力。

其次，评估个人与团队的协同合作能力。陶晓松认为，选择一名高管，他最终不是只和企业领导者共事，而是与整个高管团队一起共事，因此，还应让整个团队来判断他是否合适。在陶晓松看来，高度默契的团队才是最具有竞争力的团队，他让人选与高管团队一起共事磨合，交流合作，从人选与团队所能达到的默契度来判断人选的协同合作能力。

传人以信，授人以渔。

——现代管理的最高艺术

企业选人的最终目的是用人，发挥个人的聪明才智，为企业创造价值。但是，很多企业老板用人时总是在观望，不充分授权。常言道，疑人不用，用人不疑。陶晓松认为，如果选择了这个人，态度就要坚定，对他的才干和为人给予充分信任，对他充分授权和清晰责任，让他能把自身的优势发挥到极致，勇于承担职责。新人融入团队需要一定的时间，作为企业老板要非常坚定地支持和协助他。陶晓松觉得，对于一个高管，给予他三到六个月的磨合时间是比较合适的，要耐心等待，并允许他成长。

试玉要烧三日满，辨材须待七年期。在陶晓松看来，通过充分授权以及给予充足的时间，可以悉心考察出一个新人是否真正拥有专业能力，做事是否稳妥，团队协作能力是否真正具备，从而挖掘和发现适合企业的将相之才。同时也可以客观评估出企业自身的系统是否完善，体制是否科学。从而促进企业完善系统，构建科学体制，发挥平台优势，使人才能充分施展才干。

南山砺剑待奇功。

当前橱柜行业，优秀人才缺乏，将相之才极其难求。企业不仅要招揽，更要培育人才。陶晓松坦言很难找到完全适合企业的全面人才。他认为，美酒需要长时间精心酝酿才至香至醇，而人才也需要长时间的培养历练才更加优秀。他觉得，育人的过程要有足够的耐心去等待，正如教人骑马，扶一程送一程，切忌急功近利。

陶晓松表示，企业育人首先要谋定而后动。要提前规划，需要培养哪些人，在用人过程中不断挖掘，在言行交流中非常坚定地传达明确的培养信息，不断委以重任，激发他的潜能，真正去承担责任，让他历练成长。比如柯拉尼的渠道总监戴光华，从中专毕业到现在研究生毕业，陶晓松十年如一日地培养他，一直给予他锻炼的平台和发展的机会，让他成长为优秀人才。

其次在培养方法上，要为专业人才的培养做好定位。比如市场总监的培养方法，除了要在日常工作中多给予指导和协同外，还有MBA和EMBA的课程培训、出国考察、参加国内同行活动，让他在行万里路、读万卷书的过程中接触到更高层次的专业人才，通过高端交流学习，让他产生一种危机紧迫感，从而历练和提升他个人的管理意识和境界。

价值创造归属感

企业要持续长远发展，既要培养优秀人才，更要留住优秀人才。如何留住优秀人才，始终是企业人才战略的最后一道难题。良禽择木而栖。如果企业本身优秀，优秀人才认为还有发展空间，还能提升价值，肯定愿意留下。陶晓松认为企业要留人，首先企业本身要志存高远，有明确的发展方向、品牌定位、发展思路、战略规划，利益分享的科学机制；其次才是事业、待遇、感情。

事业留人，就是让员工觉得在企业发展平台上可以发展事业，创造价值。待遇留人，不仅是当前薪酬水平要合适，也包括企业未来几年发展，员工能分享到合适的价值利益。感情留人，是指企业创造一种敬畏和尊重人的文化精神。如果企业老板能用心敬畏、尊重和重用优秀人才，那么他们也会报之以认同与感恩之心，继续留下来挥洒他们的才能，为企业和个人创造源源不断的价值。

基于这种留人思想，柯拉尼在构建企业基因的初期就开始构建利益分享的科学机制，为高管团队预留10%的股权期权，规划在未来发展中让高管核心团队成长为企业战略合作者、长期利益分享者，留住他们，使之成为企业长远发展的核心团队。对于中层员工，柯拉尼通过分公司的股份制改造，建立独立分公司，让他们参与部分股权，提高他们的地位，激发他们的潜能，从而获得足够的发展空间。目前柯拉尼有6家分公司，其中5家分公司已完成股份制改造，部分中层员工已成为分公司股东，分公司发展蒸蒸日上。

尽管柯拉尼的发展时间并不算长，但其人才战略正逐渐成熟，并在行业内建立起了一定的影响力。目前柯拉尼的高管团队，正从相对粗放的磨合态势转变为凝聚力更强的融合态势，不断地历练成长，日趋精英化，成为柯拉尼走上品牌迅速强大之路的核心竞争力。