根据Ariba公司的调查，全球48％的大公司已经建立了国际采购处（以下简称IPO）。在一些传统的成本压力较大的行业，例如汽车、消费品及电子行业，该比例尤其高。早些年，许多IPO的成立只是为了处理订单交易之类的战术性采购活动。随着低成本地区作为供应基地的不断成熟，越来越多的IPO开始承担战略性任务，如供应商的选择、审核及绩效管理。这就要求IPO人员具有更高的专业能力。IPO招聘员工的好坏，直接关系IPO的成败存亡。

　　那么企业在为其IPO招聘人员时应该注意什么呢？

　　首先，找一位变革先锋做IPO的一把手。一位高级执行官曾说，他的IPO除了一大堆报表以外没有提供任何价值。而只有变革者才能把报表变成实际产出。许多公司建立IPO的目的就是要把供应基地转移到低成本地区，这无论从什么角度来看都是一个巨大的变化。你要如何说服工程部门，让他们通过他们从来没有听说过的供应商的资质审核？你要如何使生产部门确信他们的生产线不会被一条超过5000英里的供应链所影响？你要如何从财务和税务部门取得足够的资源以建立正确的跨国交易流程？这就要求你在建立IPO时寻找的一把手必须是一位变革者。

　　但请同时注意，这位变革者大多时候在与总部不同的国家和时区工作，这使得总部对变革的管理更具挑战性。他/她必须对他/她的使命充满激情，并能够在整个组织推动良性变革。但经常性地，他/她会在数月的报告后变得沮丧：他们拿到了极好的价格，低成本地区的供应商在各个方面的能力都很强，但最后，还是没有业务。他们该怎样克服障碍，保持团队及供应商的士气呢？这正需要IPO人员具备通常所缺少的领导力特质。

　　其次，建立一个稳定的团队以支持IPO的业务使命。早些年IPO大多只承担订单管理之类的战术层面的事务。但随着供应基地向低成本地区转移，IPO已经开始承担起更多原先由总部负责的战略性业务。比如，IBM基本上已将其采购总部搬至中国，他们的首席采购官（CPO）John Paterson已常驻中国；事实上戴尔也如此，他们在新加坡有个大规模的IPO － 问问他们的CPO Kevin Brown吧，他每年要在新加坡待多久。光是采购和商务人员的IPO时代已经一去不复返了，为了范围更大的供应管理，你需要一个多种职能平衡的团队。

　　以下便是一个IPO需要的典型的专业能力：商品管理、采购、工程、物流和物料管理。如果业务并不充足，无需5个人来负责这5块业务范围，但只有1个人的独角戏却是远远不够的。资源不够的IPO无异于广阔太平洋上的一个孤岛，终会无法履行他们的战略使命。

　　另外，给当地团队具竞争力的薪酬。建立IPO的第一动力是降低成本，然而，可别指望在IPO人员的劳动成本上节省太多。许多公司发现，他们在低成本地区雇佣一位采购经理或供应商认证工程师的成本甚至比在本国招聘的更高。为何如此？其实就因为这样能讲"三语"的人才太稀少了。"三语"即英语、当地语言及职业语言，这样的人才在低成本属于稀缺资源。除非像IBM这样的巨头，能靠品牌认同感吸引人才，否则早日准备付出极具竞争力的薪酬吧。

　　拿中国来举例吧。一位大机构的高级副总裁曾说，在中国以1万8千美元的年薪招募一位销售经理已经再也不可能了。对供应管理从业者来说也是如此。中国的人员薪酬正以近两位数的增长率快速攀升。高人员流动率已经成为每个在中国的跨国企业的挑战。随着经济的蓬勃发展，许多中国公司正极力拓展全球业务，对双语人才的竞争非常激烈。为了富有经验的双语人才，跨国企业已不再只是与跨国企业竞争，而且也是与本土的大公司进行竞争。他们不仅要拿出有竞争力的薪酬，更需要向IPO人员展现他们所能提供的职业前景，否则他们就只能成为竞争对手的培训营了。

　　说了这么多，你如何确定在招聘IPO人员时在做正确的事呢？许多公司在他们的人事部没有本地招聘能力的情况下经常雇佣猎头公司，这样似乎很有效。他们可以从IPO一把手的职位开始，围绕他建立团队。有经验的IPO领袖知道他需要什么样的人员，在他到位后，公司就不再那么依赖猎头伙伴了。