为切实履行好“云南综合交通体系建设主力军”的担当使命，云南省交通投资建设集团有限公司（以下简称交投集团）多措并举抓好人才队伍建设，使人才发展与事业发展深度融合、相互成就，人才队伍不断壮大，人才效能持续增强，为企业从单一高速公路投资向综合交通投资领域转型发展提供有力支撑。
党建引领是基础 锻造爱党爱国的人才队伍
习近平总书记指出，坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才。坚决贯彻习近平总书记关于人才工作的重要指示精神，在省属国有企业中坚持和加强党对人才工作的领导，突出党建引领人才工作，牢牢把握人才工作中坚持正确政治方向的根本要求。明确党组织、董事会、经理层等不同治理主体在选人用人上的定位及相应的职权，有效落实党组织在定标准、全流程参与考察、推荐人选等的领导作用与把关作用，既保障董事会在依法选聘经理层成员上的作用，也要保障经理层对中层及以下职工的选人用人权，切实做到责权利对等。按照人才强企的目标，集团党委牵头探索建立“有呼必应、随来随引、为凤筑巢、但求所用”的灵活用人机制。
突出政治引领。集团各级党组织强化责任担当，增强人才意识，从服务企业战略发展全局的高度统筹谋划人才工作。结合事业发展和工作提质增效，积极探索人才引进、培养、扶持的新模式，让更多的实用型人才、创业型人才和技术型人才引进来、留得住、放得开。同时，主动服务人才适应新形势新情况，加大教育引导、联系服务、表彰奖励和宣传推介力度，引导广大人才坚定不移听党话、跟党走，为国分忧、为国解难、为国尽责。
加强思想引导。集团各级党组织紧紧围绕企业人才发展工作和阶段性重点任务，持续深化形势宣传、政策宣传、成就宣传、先进典型宣传，以更好地强信心、聚民心、暖人心、筑同心。大力宣传集团文化活动、党建工作成效、先进典型事迹，以及公司建设新成就等，鼓舞士气、激发干劲，依靠强有力的党建和思想政治工作推动人才强企战略，将党建和思想政治工作优势转化为人才优势。
强化基层党组织领导班子建设。努力做到专业能力互补、性格气质相融、年龄合理搭配，在强党建的基础上推动党建与业务工作的双融双促。发挥党员领导干部先锋模范带头作用，关键时候站得出来、顶得上去、豁得出去。强化班子成员特别是“一把手”的监督，管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时，确保基层党组织在推动人才工作方面发挥好作用。
引得来是重点 多层次激励吸引人才
集团始终坚持“靶向引才”，根据自身的战略目标及业务发展情况及时进行人力资源规划、人员招聘及配置，聚焦发展短板、业务创新、核心技术领域，大力引进国际化人才、复合型人才与高水平人才。
科学谋划。着眼于企业高质量发展的人才需求，坚持人才工作与企业重大工程和重点任务同步谋划、同步推进。对标对表行业标杆企业的人才队伍配备情况和有效举措，科学合理预判人员数量需求，优化人才结构，突出高精尖缺，强化提升人力资本效能，实现企业提质增效。统筹协调落实好人才工作整体观，促进人才规模、质量和结构与企业发展相适应、相协调，打造一支按需配置、总量适度、结构合理、素质优异、富有活力的人才队伍。
多渠道引才。市场化人才选聘是优化队伍结构，为企业发展引入所需人才的重要方式。以市场化方式建立复合的招聘渠道，综合校招、社招、内部招聘、猎头推荐等多种方式，建立人才数据库，对集团急需人才、市场稀缺人才等进行重点跟踪关注、主动出击寻觅，打通与行业关联度高的大学之间的通道，开启优秀毕业生和企业适配岗位之间的“人才输送通道”，确保及时满足人才梯队建设需求。
完善配套制度。完善引才的配套制度，强化待遇引人、事业引人、感情引人的导向，为各类人才发挥才能、投身企业发展创造更加良好的环境。对拟引进的“高精尖缺”类人才，在条件允许范围内提供具有竞争力的薪酬水平，多角度考虑工作配套与生活保障，解决拟引进人才的发展之忧、后顾之忧。
育得出是核心不断完善人才培养机制
拓宽人才培养之路。完善交投集团内部人才培养机制，紧扣业务发展需要，明确人才培养需求与目标，基于岗位类别、业务需求、人才特点、培训定位等，构建分层分类培训体系。通过规范化管理与多样化培训相结合，岗位轮换、继续教育、项目锻炼、专业提升等多种形式，推动人才再教育、素质再提升、技能再升级。
加快青年人才培养。高度重视青年人才成长，给年轻人创造更多机会，鼓励青年人才到基层挂职、任职，坚持从基层一线考察、推荐后备干部，让年轻干部在基层一线经风雨、壮筋骨、长才干，提高总揽全局的眼光和处理问题的应变能力，担当负责、勇于作为、善于突破，最大限度激发人才干事创业积极性。
开展言传身教和“传帮带”人才培养模式。鼓励和引导在关键岗位工作时间较长的技术管理人员，主动承担起技术带头人重担，向新一代青年职工传授知识、分享经验、淬炼信念，造就一支年轻有为的人才队伍。鼓励自学成才，树立终身学习的理念，紧盯行业变化和技术知识更新，激励他们在所从事的专业领域内勤学深钻，不断积累经验，大胆进行技术革新和技术创造，努力实现技术资源与岗位专业需要的最佳配置。
重视高技能人才培养。技能是交投集团高质量发展之基、立业之本。以提升技术人才技能水平、能力素质为核心，紧贴行业、企业、个人发展需求，大规模多层次开展职业技能培训，建设一支符合高质量发展要求、具备较高职业技能和道德素质、结构比较合理的技能人才队伍。广泛开展技能比武，积极举办职业技能竞赛，使技能等级评价步入常态化、规范化，鼓励广大职工立足岗位学业务、学技术、练本领、强技能。将职业技能竞赛作为技能人才教育、选拔、培养的重要渠道，以赛促学、以赛促培，让企业涌现出更多的技术能手、技能大师和行业工匠。
留得住是关键 保证人才队伍稳定有序
获得感、归属感、满足感、薪资待遇、晋升考核、生活保障等是留住人才的关键因素。交投集团不断健全完善关心关爱机制，定期召开人才交流座谈会，密切关注其思想动态，帮助解决实际困难，把组织关心体现在平时、倾注在日常。
强化激励机制，释放人才活力。坚持物质激励和精神激励相结合，健全完善各类优秀人才评选表彰办法，提高管理和技能人才在荣誉评选和表彰中的名额比例和奖励标准，大力宣传弘扬优秀人才和团队的先进事迹、奋进精神，激发技能人才的自豪感。为职工创造广阔的发展空间和提升平台，营造公正、公平、公开，尽职、尽责、尽才的氛围，坚持选人用人的正确导向，使得想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位。
健全薪酬分配机制，发挥薪酬激励作用。实施关键人才、少数人才的倾斜制度，宽待和善待人才，坚持感情留人、事业留人、待遇留人，为人才发展营造愉快和谐的工作环境。强激励必须匹配严考核。绩效指标与企业的经营效益指标挂钩，严格落实企业年度经营计划中确定的各项目标，确保组织绩效与岗位绩效无缝对接。把绩效管理与干部职工的薪酬、职位调整等密切挂钩，将考核结果作为收入能增能减的依据、干部能上能下的依据、职工能进能出的依据。人才结构必须保持适时优化，探索建立年度人才盘点工作机制。严格开展考核工作，对考核结果进行刚性兑付，对不能胜任岗位的干部职工进行及时调整。高层领导干部以聘任合同为依据调整，中层及以下职工以岗位考核为依据进行调整，打破“铁饭碗”“大锅饭”心态。
用得好是要点 为人才发展提供广阔舞台
科学设置组织架构和岗位。总体上精减部门和岗位，控制集团总部的部门及岗位编制，控制中高层管理干部的占比，控制中层干部的人数占比，避免中层干部占比过高。建立规范的岗位体系，明确职位职级、岗位的胜任力模型，明确岗位的责权利。坚持从长远发展出发，树立正确选人用人导向，坚持以能力和贡献为导向，推行竞聘上岗制、末位淘汰制、岗位交流制，淘汰无用之人、留住有用之才、重用关键人才。把能力过硬、实绩突出的人才放到重要岗位，力争人尽其才、人岗相适。
推动内部人才轮岗及梯队建设。基于岗位的胜任力模型及岗位的职责要求，建立系统的培训体系，通过培训、调岗等各种方式支持职工发展，并建立不同职业通道之间转化的条件及资格，使各类人才在企业发展有奔头、有空间。坚持宽严并济，既严格管理又宽容鼓励，完善干部考核评价机制，建立激励机制和容错纠错机制，创造更加宽松、宽容、宽厚的发展环境。
强化干部队伍担当意识。以坚定的理想信念激发担当之勇，要求干部职工在工作上主动出击、冲锋在前，以“明知山有虎，偏向虎山行”的拼劲，迎着困难上、奔着难点去、顶着压力干，在实干中锻造一支作风优良、信念坚定、能力突出的干部队伍，为企业高质量发展作出贡献(陈玉荣）。
